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[François Kokelaere]

a) La donnée primordiale de l'environnement culturel

Nous voulons souligner ici, la difficulté qu'a l'administration africaine à mesurer ses limites, le plus souvent du fait de manque d'expérience internationale de ses cadres. Quand un projet est établi, il l'est de manière totalement théorique. Sur le papier, il fonctionne; ses objectifs sont clairs et précis mais quand il faut le mettre en pratique, les problèmes commencent car la dimension "environnementale" a été négligée.

En règle générale, on lance des idées, sans avoir réalisé d'études de faisabilité préalables, sans avoir consulté les principaux intéressés; c'est pourquoi, à peine mis en oeuvres, ces idées, ces projets, tombent d'eux-mêmes. C'est toute la difficulté de communiquer avec un cadre de l'administration; en théorie, ses idées sont très bonnes et convaincantes mais sont-elles vraiment applicables?

A l'inverse, le domaine privé échappe à ce mode de fonctionnement car il est astreint à des résultats.

Les deux tendances les plus remarquées sont, d'une part, un certain laxisme qui laisse faire tout et n'importe quoi sans le moindre souci de cohérence et d'autre part, une rigidité "d'hommes à grands principes" qui ne pensent qu'à légiférer et qui obtiennent pour seul résultat, celui de réduire encore davantage le peu d'espace de liberté qui restent aux artistes et aux créateurs.

Entre le laxisme et la rigidité, quelle marge de manoeuvre reste-t-il aux artistes africains?


b) De la responsabilité du producteur

La prise de conscience de la responsabilité du producteur est proportionnelle à son propre investissement financier. C'est toute la différence entre le "privé" et le "publique". Un fonctionnaire ne risque rien alors qu'un privé est exposé à tous les risques financiers d'abord, et ensuite, à un risque commercial voire même, juridique. Cette dimension est essentielle car l'organisation des tournées et la production en générale, demandent de lourds investissements, en terme d'argent et de ressources humaines, et les partenaires doivent travailler dans la sérénité. En sachant qu'il faut plusieurs années pour promouvoir un groupe sur le marché international et que tout impair peut avoir des conséquences catastrophiques, l'intérêt de tous est de parfaitement mesurer les enjeux.

Cette appréciation est quasiment impossible dans le domaine institutionnel car les cadres ne sont pas préparés aux réalités internationales, ont une vision très segmentée de ce qu'est le métier de producteur et de tourneur à l'étranger, n'ont aucune pression en cas d'échec et n'hésitent pas à se livrer à des guerres intestines dont l'artiste fait toujours les frais.


c) La fameuse politique du sabotage

C'est ce qu'on appelle en Afrique la politique du "sabotage"! Cela consiste à "saboter" les projets en cas de désaccord, de refus de payer une participation imposée d'ordre occulte ou personnelle, de rivalité, de jalousie; les responsables administratifs traîneront à établir l'ordre de mission nécessaire à l'obtention des visas et feront en sorte que l'artiste ne puisse pas voyager dans les délais impartis par les producteurs ou trouveront mille et une manière de "bloquer" le projet. Le raisonnement des "saboteurs" est de penser: "si l'artiste a été saboté cette fois-ci, la prochaine fois il comprendra l'obligation de passer par moi". Le "saboteur" n'a aucun "état d'âme" et n'a rien à faire des conséquences dramatiques de son acte pour la carrière de l'artiste et pour les engagements pris par le producteur. Il ne lui en sera pas tenu rigueur par sa hiérarchie et cela ne le compromettra en rien; il trouvera un alibi pour mettre la responsabilité de son acte sur une négligence de l'artiste.

Cette logique du "sabotage" ne s'inscrit pas dans une stratégie à long terme; elle est épidermique, infantile et suicidaire.

- l'artiste et le producteur perdent leur contrat et leur réputation
- celui ou ceux qui ont "saboté" n'ont rien gagné de plus

Nous avons souvent constaté cet état de fait qui montre bien l'impossibilité que peuvent avoir les institutionnels ou les divers responsables, à mesurer les enjeux commerciaux internationaux et à considérer les artistes comme autre chose que des individus subalternes, "corvéable à souhait", sources de revenus substantiels ou "faire-valoir"!

Il va de soit, qu'aucun producteur international, ne peut travailler dans ces conditions. La fiabilité d'un réseau doit être de 100%; il ne doit y avoir aucun risque (sauf le cas de force majeure, bien sur) qu'une tournée s'annule et surtout pas, pour ce genre de raisons.

Autre aspect, un producteur se doit de pouvoir réagir le plus vite possible. On a déjà vu des festivals demander qu'un groupe remplace un autre au pied levé (surtout les compagnies dont le nombre d'artistes est peu important) et cela en 48H, les billets d'avion étant mis à la disposition des artistes directement sur place en "pre-paid". Si le signataire de l'ordre de mission est absent ou malade, s‘il n'est pas possible de joindre quelqu'un, le groupe n'obtiendra pas ses visas et ne pourra donc pas remplir son contrat.

C'est toute l'ambiguïté de l'administration nationale qui souhaite:

- d'un côté, tout maîtriser et imposer une "chape de plomb" aux groupes et aux artistes (surtout quand il y a une tournée à l'extérieur en vue!)

- de l'autre, qui laissent les artistes livrés à eux-mêmes sans véritable encadrement compétent, sans salle de répétition, sans subvention et sans budget pour que ses cadres réalisent une politique culturelle


d) Les organismes privés régionaux

Les organismes privés régionaux qui devraient présenter une alternative possible à l'administration se répartissent en plusieurs catégories:

- les agences et les producteurs de spectacles, qui sont le plus souvent coincés par un cadre structurel inadapté et qui tentent de naviguer au milieu d'une hostilité administrative flagrante justifiée par une apparente facilité à gagner rapidement des sommes importantes avec un savoir-faire qui parait accessible à tous
- les producteurs de cassettes, le plus souvent liés à la grande piraterie, qui ne prennent pas le moindre risque et qui investissent que sur du très court terme
- les grands hommes et femmes d'affaires, qui produisent des artistes à grand renfort de millions pour la publicité de leurs entreprises et afin de soigner leur image de marque, sans souci de rentabilité
- on peut aussi considérer comme faisant partie du marché régional toutes les cérémonies et fêtes populaires, les restaurants, les hôtels, les clubs, grâce auxquels les artistes trouvent leur subsistance quotidienne

Dans ces différents cas de figures, aucune stratégie véritable n'est mise en oeuvre pour élaborer un véritable plan de carrière progressif de l'artiste. Il s'agit en fait de méthodes de travail très empiriques, adaptées à un marché régional bien spécifique où le commerce est roi, le plus souvent au détriment de l'artiste.


e) De l'irrespect et de la fragilité de l'artiste africain

Les artistes sont les grands héritiers de l'histoire et de ses aléas...

Dans de nombreux pays africains, les "anciens régimes" et leur politique de promotion sociale des masses populaires ont généré des artistes, à quelques rares exceptions près, de très haut niveau technique mais d'une scolarisation et d'un niveau de réflexion à peu près, nuls. Quasiment tous sont analphabètes ou illettrés et ceux qui ne le sont pas, ont gardé le souvenir d'une institution avec laquelle on ne discute pas et dont on exécute les ordres sans broncher. Autant les artistes sont performants sur la scène, autant ils sont d'une fragilité extrême une fois descendus, sujets à toutes les manipulations (même les plus surréalistes); ils se comportent en assistés, ce qu'entretiennent les cadres qui ainsi, augmentent leur emprise sur eux. Il faut bien reconnaître aussi, que les artistes sont le plus souvent compliqués, paranoïaques, incohérents et versatiles. Nous expliquerons ce comportement par le manque de repères face à l'institution, leur incapacité à réagir, à s'organiser, à comprendre les manipulations dont ils font en permanence l'objet. D'où leur difficulté à gérer leurs revenus, leurs problèmes familiaux incessants, leur quotidien, leur environnement social et d'appréhender une vision à long terme des projets.

C'est l'énorme ambiguïté des artistes africains: très bons sur la scène, professionnels dans leur travail, conviviaux, chaleureux et le plus souvent, parfaitement imprévisibles au quotidien.

Est-il possible d'envisager la cohésion d'un groupe sur du long terme sans donner aux artistes un minimum d'alphabétisation et de repères quant aux réalités de leur carrière (cachet, contrat, droit d'auteur, royauté, budget, etc...?


f) Inadéquation entre le fonctionnariat et le métier d'artiste

L'institution et ses fonctionnaires sont totalement inadaptés à la réalité du marché international qui demande motivation, efficacité, réalisme, disponibilité, réactivité et avant toute chose, un vrai respect des artistes et de leur travail. La logique de l'institution est totalement contradictoire, opposée à la responsabilisation des individus et de leurs actes que nécessite la production internationale d'artistes. Tout projet commercial, qui s'inscrit dans le cadre d'un échéancier précis dont les dates ne peuvent pas être repoussées et qui sera dépendant d'une signature, d'un ordre de mission ou du bon vouloir d'un fonctionnaire, sera exposé à son annulation pure et simple.


g) Autres réalités

Malgré des directives libérales, venues le plus souvent, du plus haut niveau de l'état, les initiatives des artistes ou des entités, qui essaient de s'autonomiser, de s'autogérer, sont davantage menacées et encore une fois "sabotées", plutôt qu'aidées, par les instances au pouvoir. C'est le paradoxe d'une attitude à deux vitesses: d'une part, un discours libéral et volontariste et au quotidien, des cadres qui ne veulent pas lâcher leurs privilèges, leurs avantages et ce qui leur reste de pouvoir.

Ceci explique le véritable clivage qui existe entre artistes, cadres ou responsables. Ce sont deux univers que tout oppose alors qu'ils devraient être complémentaires.

Peut-être faut-il chercher des embryons de solution dans l'établissement d'un cadre institutionnel, le plus souple possible et d'étudier les possibilités d'autonomisation maximum des groupes progressivement, avec une véritable attitude pédagogique et positive de l'institution et non pas une hostilité vis à vis de tout ce qui lui échappe?


h) Le rôle de l'institution nationale

Le rôle de l'institution devrait être d'évaluer et de promouvoir les projets, d'aider financièrement sur du long terme ceux dont la démarche s'inscrit dans le cadre de la politique culturelle et de favoriser, dès que possible, la passation du relais à des opérateurs privés, sous forme d'autonomisation des groupes, en créant les conditions de la responsabilisation des artistes, premiers utilisateurs de leur outil de travail: leur talent et leurs compétences techniques. Nous conclurons ce chapitre en disant que l'institution et ses fonctionnaires sont totalement inadaptés à la réalité du marché international qui demande motivation, efficacité, réalisme, disponibilité et avant toute chose, un vrai respect des artistes et de leur travail.


On ne peut pas imaginer la production d'un groupe sans la mise en place d'une structure minimum de fonctionnement, la plus autonome possible, dans le pays. Cette structure devra pouvoir remplir plusieurs fonctions:

- encadrement administratif du groupe, relais avec les institutions et les partenaires locaux - relais au niveau international: adresse postale, possibilité de communication rapide par fax ou téléphone Un groupe de niveau international doit pouvoir voyager en 72h.

Cette structure devra s'associer avec des partenaires internationaux dont le métier est d'organiser des tournées ou produire des groupes.

Il est très souvent possible de former les artistes eux-mêmes; ceci évite la surenchère de personnel lors des tournées et apporte beaucoup à la cohésion interne du groupe.


a) Le rôle d'une structure internationale de production

Une structure internationale de production doit pouvoir mettre en oeuvre un certain nombre de services : Dans le cas de tournées, elle devra avancer les fonds nécessaires pour l'achat des billets d'avion, les locations de bus, les hôtels et restaurants, l'emploi de techniciens du spectacles spécialisés (son, lumière, directeur de tournée, etc...), le matériel promotionnel, les contacts, etc...

Étant donné la complexité et la polyvalence que demande la production professionnelle d'ensembles artistiques, il ne faut pas s'étonner si cette corporation fonctionne au niveau international, elle aussi, en circuit fermé; à la différence près qu'elle ne laisse aucune place à l'incompétence et à l'approximation! Il faut y faire ses preuves, prouver au métier que l'on est sûr, à long terme. Les acheteurs de spectacles préfèrent travailler avec des producteurs sérieux qu'ils connaissent; le meilleur groupe du monde qui aurait une approche dilettante de ces réalités n'a aucune chance de s'en sortir; à l'inverse, la meilleure production du monde qui travaillerait avec des artistes irresponsables n'a aucun chance de durer dans ce métier!


b) Les attentes des acheteurs de spectacles à la production?

- le travail artistique du groupe doit être de niveau international et constant et les artistes doivent se comporter en professionnels
- la production doit répondre aux normes internationales:
- un mail, un site, un téléphone, un télécopieur, un répondeur enregistreur en cas d'absence, une réaction rapide
- des contrats présentés proprement en français ou en anglais
- un réseau administratif qui permet l'obtention des visas (passeports, fiche d'identité, etc...)
- une connaissance de la législation internationale concernant les troupes étrangères
- un agent de vente polyglotte
- un matériel promotionnel aux normes internationales
- une fiche technique claire et réaliste
- un encadrement technique compétent

Cette analyse objective de la situation explique la raison pour laquelle si peu de groupes font une véritable carrière internationale car combien sont en mesure de remplir ces différents paramètres?


c) De la corrélation entre le national et l'international

Il ne faut pas commettre l'erreur de penser que les deux niveaux sont dissociables. Comme si un groupe pouvait avoir un comportement différent selon l'endroit où il se trouve? Il faut bien savoir que nombre de promoteurs de festivals peuvent venir à l'improviste pour identifier leur future programmation. Le groupe sera potentiellement programmable autant pour sa qualité artistique que pour la capacité qu'il aura à produire son spectacle de la meilleure façon possible devant ce futur acheteur.

La capacité qu'il aura a produire son spectacle dans son pays sera révélateur de ses aptitudes à s'organiser!

D'une façon plus générale, un groupe qui n'est pas capable de s'organiser dans son pays aura à très court terme, des problèmes au niveau international car les relations et la communication entre les artistes se dégradera rapidement.

Afin de souder le groupe, l'idéal reste la possibilité de former les artistes eux-mêmes aux différents postes de responsabilité: administration, suivi du matériel, organisation des répétitions et des transports, etc...


d) Les relations internationales

Dans ce domaine la situation est souvent critique et pourtant, quelqu'un qui connait bien un pays, arrive parfaitement à communiquer et faire passer les informations. C'est là qu'interviennent les réseaux de relations, d'amitiés et de connaissances.

Il faut bien comprendre qu'un promoteur international n'a pas d'état d'âme; on ne peut pas lui faire porter le fardeau de l'histoire. Il appellera trois fois, enverra deux mails et une télécopie et ensuite, il passera à autre chose... Le nombre de contrats, de projets, perdus par les artistes africains du fait des problèmes de communication est incalculable!

On peut s'interroger sur la stratégie à mener pour positionner une troupe au niveau international en élaborant un véritable plan de carrière sur plusieurs années. Cette stratégie permet d'une part, de mieux gérer les investissements institutionnels dans le temps et d'autre part, de laisser le temps aux artistes de "digérer" les informations et de mieux maîtriser leur progression.

Nous envisageons ce travail en quatre phases:

a) Quatre phases de progression

1) Première phase: d'abord une réflexion sur le fond:
- définition d'un produit artistique cohérent, d'un concept fort, quel qu'il soit, en partant du principe que tout artiste peut trouver sa place sur le marché international, s'il est original (il y a toujours de la demande pour l'originalité et le talent), sans dénaturer la spécificité, l'identité de chacun et même, bien au contraire, en cherchant à la développer.

Il faut d'abord parler du "calibrage" des ensembles artistiques qui doivent avant tout, faire l'objet d'une sérieuse étude de marché. Par "calibrage", il ne faut pas entendre "réduction" mais plutôt "présentation". C'est le contraire du réflexe réducteur lié aux pratiques du show-business; il s'agit de définir son image et de valoriser sa spécificité.

Le marché international dit "culturel" est demandeur de ces vrais créateurs mais il faut cesser de les penser en terme de rentabilité financière immédiate, en terme de "show-business"; ils appartiennent beaucoup plus au patrimoine, à l'identité culturelle d'un pays, à son intelligence et à sa sensibilité et pourquoi pas à un patrimoine culturel "mondial" (le terme "world music" prendrait alors, une autre signification!)

- mise en place d'une entité homogène solide, d'une équipe, de réseaux, fiables sur du long terme et qui tiennent compte des artistes, de leur encadrement technique et artistique, de l'environnement culturel et territorial spécifique, de la production, de la diffusion. Les contacts sont pris plusieurs années à l'avance pour des contrats finalisés bien longtemps avant que le groupe ne voyage. Toute erreur de la production ou des artistes sera sujette à une élimination immédiate du-dit groupe au niveau international car une carrière se construit sur une réputation où deux paramètres essentiels interviennent:

- le produit artistique correspond-il à une demande?
- la production et la compagnie sont-elles fiables?
- informer les artistes des réalités du marché international; si ceux-ci connaissaient les quelques règles fondamentales de ce métier, ils seraient davantage en mesure de gérer leur carrière et de demander, non pas des "aides" mais plutôt des encadrements techniques précis; ils seraient en mesure de connaître leurs vrais besoins et seraient capables de les formuler.

Il faut inventer une "culture "de groupe avec ses automatismes concernant les répétitions, l'entretien du matériel, la communication, etc... qui jouera à plein lorsque les vraies difficultés surgiront.


2) Seconde phase: montage du spectacle

- un gros travail de répétition sera mis en place avec beaucoup de présence de l'encadrement et le montage d'un spectacle cohérent; une véritable formation aux techniques de la scène - calibrage temporel du spectacle aux normes internationales: (selon le spectacle: danse, théâtre, musique)
* une formule de deux fois 45'-50' pour laisser le temps d'un entracte
* une formule d'une heure trente sans entracte
* une formule d'une heure très efficace pour les spectacles orientés en direction du jeune public notamment - l'évaluation objective des ressources humaines et des compétences de chacun - préparation du matériel: décor, costumes, conditionnement des instruments, etc...
- mise en place d'un minimum de structures administratives afin de simplifier au maximum les contacts et de les rendre fiables - établissement du matériel administratif: passeports, fiches individuelles, photos d'identité, etc...
- formation des artistes quant à un comportement professionnel lors des tournées internationales


3) Troisième phase: période d'essai

- Organisation d'une ou plusieurs petites tournées courtes de festivals qui permet de faire connaître la troupe, de recentrer le travail, de vérifier sa cohésion, d'élaborer un kit promotionnel correspondant aux normes internationales (voir plus bas), d'apprendre leur métier aux artistes et les réalités de la scène internationale et d'évaluer la capacité de chacun à s'y adapter


4) Quatrième phase: Positionnement de la troupe au niveau international

- Organisation d'une seconde tournée pas trop longue, qui devra stabiliser le groupe et le positionner au niveau international. A la fin de cette quatrième phase, il sera possible de mesurer le degré de rentabilité; la troupe devra être le plus possible autonome financièrement et disposer d'une structure d'organisation et d'encadrement professionnelle


b) Le matériel promotionnel

Celui-ci doit se constituer progressivement au fur et à mesure de la progression du groupe. Il ne sert à rien d'investir des sommes énormes dès le début du projet car le matériel promotionnel devra être le reflet exact de l'image que l'on veut donner du groupe (celle-ci peut évoluer) et devra refléter son identité profonde. Il faudra donc faire appel à des professionnels de la publicité pour obtenir, par exemple une affiche qui "parle" d'elle-même. La photo, la couleur, le texte, tout aura une importance primordiale. C'est pourquoi nous avons insisté sur l'importance d'un concept artistique fort qui déterminera naturellement le contenu de ce matériel promotionnel.

Voici ce que demandent les acheteurs et organisateurs de spectacles:

* un ou plusieurs disques compacts
* un support promotionnel du spectacle de 15' environ en format DVD
* une vidéo complète du spectacle en VHS
* une série de quatre photos ekta
* une série de quatre photos noir et blanc
* une plaquette de présentation du groupe attrayante en couleur et multi-langues (français, anglais, allemand)
* un dossier de presse
* une affiche couleur format 60 x 40
* une affiche couleur format 80 x 120
* une fiche technique son, lumière, plateau, accueil
* un site internet

Le tout en quantité suffisante (plusieurs dizaines de chaque). Le kit promotionnel de base qu'envoie l'agent de diffusion ou le producteur est constitué d'un disque compact, d'un DVD de 10-12', d'une plaquette couleur, d'une fiche technique et d'un dossier de presse.

Quand le contrat est finalisé, l'organisateur du spectacle demande les affiches, les photos et d'autres kits promotionnels.

Ce matériel doit être évolutif et doit pouvoir se réadapter en permanence à la progression du groupe et à l'image que veut lui donner la production en accord avec la direction artistique.


c) Le contenu d'un dossier de presse

Un dossier de presse peut très bien être simple dans un premier temps mais il devra toujours être explicite.

- sa couverture: elle devra être attrayante et une petite phrase viendra résumer le concept du groupe. La photo de cette couverture devra elle aussi, être représentative de l'image que l'on veut donner du groupe

- le contenu artistique: en deuxième page, un texte définira le contenu de ce concept artistique avec quelques phrases clefs qui seront reprises par la presse tout au long de la carrière du groupe

- les membres du groupes: en troisième page, on trouvera les membres du groupe et les producteurs qui sont autant de repères pour les professionnels

- les références: en quatrième page viendront les références avec le nom des festivals et autres lieux connus où le groupe à déjà joué

- les articles de presse: ensuite viennent les articles de presse et les preuves que le groupe a bien joué dans les lieux pré-cités

- les critiques de disques: puis les articles concernant les critiques de disques

- enfin les fiches techniques (fiche technique générale, lumière et son)

- les contacts: pour finir, sur la page de garde, les contacts: tél, fax et e mail

Quand le groupe a suffisamment tourné, au bout de deux à trois ans, il est bon d'établir une petite plaquette couleur en deux langues (français, anglais) qui peut être distribué largement.


Ce métier, car il s'agit bien d'un métier à part entière, ne s'apprend pas dans une salle de classe mais bien sur le terrain. Il faut accumuler, avec du temps, une expérience "intelligente" qui sait se recentrer et s'adapter dans les meilleurs délais à toutes les situations.

Les artistes africains, aussi bien que les futurs cadres ou producteurs, doivent bien comprendre que ce n'est pas au marché international à s'adapter au mode de fonctionnement africain mais bien l'inverse.

C'est le réflexe de base, de la libre entreprise: "s'adapter".

Les artistes africains doivent être compétitifs au niveau international ainsi qu'au niveau régional.

Chaque projet doit faire l'objet d'une évaluation réaliste où l'on intègre la notion d'erreur comme passage obligé vers la progression et la fiabilité. Il ne faut surtout pas vouloir trop vite demander aux artistes de palier à toutes les absences, les incompétences, les inerties du milieu ambiant. Le temps est le meilleur allier de l'artiste.

Le devenir d'une équipe motivée et compétente sera en partie tributaire de la capacité qu'auront les décideurs à clarifier leurs positions, à réagir vite et à lui donner les moyens de ses ambitions au fur et à mesure de ses réalisations.

François Kokelaere